在8月2014年中，我们写了关于您考虑解雇员工时要问的五个问题。我们自己使用以下五个问题: 一个例子是帮助客户做出解雇员工的艰难决定。但是，更重要的是，我们使用它们来帮助经理确定如何帮助员工进行更高级别的操作。

问题是:

你确定你的员工完全理解必要的目标和你的期望吗？您是否已为他或她清除了公司内部的所有障碍？员工是否经过了充分的培训，并有足够的时间来练习必要的技能，从而激发了员工的表现？员工有能力并愿意执行工作吗？

这些问题是如此强大，我们认为每个问题都值得一篇单独的文章。因此，在接下来的五周内，我们将更详细地解释如何使用每个问题。以下是关于问题1的更多细节:

您确定您的员工完全理解目标和期望吗？

经理和主管将大部分时间都花在沟通上。管理和组织有效性中心报告称，接受调查的领导人表示，他们花费了大约80% 的时间进行交流。这段时间的支出包括要求员工完成特定任务或解决问题，向委派工作人员写电子邮件以及培训员工新技能和行为。

但是，大多数经理也无法确保其员工在一致的基础上理解这些指示。如果是您，则按照以下三个步骤进行操作将帮助您清楚地传达您的期望，并更充分地确保理解。

1.用具体的、可量化的和有限制的术语陈述目标。无论是书面的还是口头的，指示都必须给员工足够的详细信息，使他或她能够正确完成任务。考虑到员工在该特定任务中的经验，所需的细节量将会改变。

但是，我们认为主管和经理应该在细节太多而不是太少方面犯错。根据我们的经验，大多数错误始于employeestry填补空白，最后是主管说: “这不是我的意思。”

可衡量和可量化的指示使雇员和雇主都更容易知道雇员何时达到目标。要求员工接听电话并不能提供足够的细节。要求他或她在三声响内接听电话，使用特定的问候和悦耳的语气更有可能使您获得想要的行为。

最后，资源的定时和可用性应该是指令的一部分。为员工提供开始和结束日期有助于巩固期望。在最初的指示中，经理应传达员工可能涉及的其他人的姓名，他们是否可以雇用更多的帮助，以及他们是否可以获得更多的金钱和其他资源来完成任务。

2.检查理解。即使在提供了详细的说明后，经理或主管也必须检查理解。如果没有人这样做，而员工没有履行职责，则错在经理身上。

让我们通过一个例子。在上午8点一天早上，我们工作的一位经理告诉他的助手，他需要有关公司停车场容量和利用率的信息。在下午2点那天下午，助理告诉经理，她今天要离开 -- 就像她当时每天都在做的那样。

当被问及停车场信息时，她解释说，她早上第一件事就是准备好; 她计划那天晚上完成报告。经理很沮丧，因为他需要当天在下午4点举行的一次重要员工会议的报告。员工被摧毁了: 她觉得自己让老板失望了，即使她需要接孩子，也愿意留下来完成报告。

经理告诉她可以离开。他会在没有信息的情况下上班。但是，它的缺席降低了他的员工会议的生产力和结果。

当经理讲述这个故事时，我们问他是否清楚他什么时候需要这些信息以及如何使用这些信息。他承认自己没有。当我们问如何期望他的员工知道如何在没有这些信息的情况下优先考虑她的工作时，他说出了非常正常的回答，“但是，我是她的老板。我指望她先做我的工作。”

我们不同意: 他是否通过询问 “您认为您什么时候可以准备就绪？” 来检查员工的理解？他本可以澄清目标。检查理解的类似问题包括:

你将从哪里获得信息？你将使用什么格式来编写报告？你需要帮助来完成这个项目吗？

提出开放式问题可以使管理人员确定他们是否成功地传达了他们的请求。正如大卫·布伦德尔在《哈佛商业评论》中报道的那样，“开放式问题促进了对话，提高了参与度。”所以，避免封闭式问题，比如，“你明白吗？”封闭式问题不会引起对话，也不会告诉您员工是否真正理解。

3.Follow-up.The最后一步是设置后续时间，日期和位置。如果你需要一份下午4点报告，你和你的员工应该同意你会在你的办公室更早 (比如下午1点) 收到报告，给你时间来审查和批准工作。如果工作很复杂，或者这是员工第一次尝试这项任务，在员工交付最终产品之前，您可能需要设置多个后续操作。

如果我们的例子管理者给出了一个具体的、可量化的和有限制的目标; 检查理解; 并设定一个允许返工或重定向的后续时间，结果会有所不同。请记住，当您设定目标时，您的工作就是向员工明确传达您的期望。遵循上面详述的三个步骤将有助于消除沟通不畅。接下来: 我们将回答第二个问题，关于清除路障。