商界有句老话: 如果你不能测量它，你就不能改进它。当谈到提高组织经理的效率时，许多公司很难区分好的、坏的和丑陋的。毕竟，您如何客观地评估经理 “了解其员工” 或 “进行艰难对话” 的能力？这些是大概念，不适合方便的指标，但它们对有效管理至关重要。

一个普遍而紧迫的挑战。

不管你的组织有多大或多小，你在哪个行业，或者在什么增长阶段。评估经理能力的困难是普遍的。根据Wakefield Research和Grovo的最新数据，有84% 的中层管理人员认为他们的公司需要更好的方法来评估经理的能力。

这在当今以人才为中心的经济中尤其重要。随着我们组织的健康状况越来越依赖于员工的参与，很明显，我们需要更可靠的方法来评估经理如何影响员工的日常工作条件。

员工调查的问题。

这并不是说公司没有试图解决这个问题。通常的做法是通过调查经理的直接报告来收集有关经理绩效的定性数据。虽然这很有帮助，但反馈过于主观，无法可靠地将一个经理的业绩与他或她的同事进行大规模比较。

此外，尽管大多数组织为经理提供培训或学习资源，以提供一般指导，但无法确定每个经理在工作中实际使用的技术和策略以及效果如何。

管理不善，价格高昂。

由于没有明确的标准来确定什么是好的管理，一个组织会让自己容易受到排名上升的糟糕经理的影响。在我们调查的经理中，有76% 的人认为组织中无效的经理经常得到奖励或晋升。

你可能会想是的，但是他们的决定是在赚钱吗？也许吧。但是要付出什么代价呢？盖洛普 (Gallup) 表示，辞职的员工中有一半是因为老板不好。随着就业市场的反弹和顶尖人才享有更大的机会，我们需要一种更好的方法来确保我们的经理在总体上处于基线水平。

要提高标准，就制定标准。

在整个组织中立即提升管理绩效的质量和一致性的一种简单而有力的方法是创建一套管理标准 -- 一套具体的期望，每个经理都要对此负责。

就像品牌标准规定设计师的调色板，或者编码标准规定工程师的命名约定一样，管理标准也排除了猜测，通知组织中的每个经理该做什么，什么时候做。

这些标准将围绕主要经理职责的行为进行整理，例如一对一的会议，新员工入职以及团队目标的沟通。例如，将时间投入到每周的1:1会议上，提供一致且集中的反馈，要求直接报告的定期反馈以及安排每周的团队会议，这些行为都可以说明经理是否定期将时间奉献给他们的团队。同样，在衡量经理对新员工的准备情况时，行为包括为新员工的第一周工作制定时间表，确定和分配入职培训，向相关利益相关者和公司员工介绍新员工，以及提供角色清晰的短期和长期目标路线图。

重要的是，这些标准完全是二进制的: 你要么做了，要么你没有。没有解释的余地。他们不仅阐明了应该做什么，什么时候做，多久做一次，而且理想情况下，他们还链接到相关的学习资源。一切都清楚了。这使每个经理都处于同一页面，并使组织可以轻松确定谁生活在标准中，谁不生活在标准中。

一个简单的想法，经常被忽视。

如果这个想法看起来很简单，那是因为它是。但这并不意味着这是常态。你会惊讶于有多少组织没有花时间准确地表达他们对经理的期望。如果你的组织已经在这样做了，太棒了! 你领先一步。如果你没有，现在是你的机会了。