为什么FreshDirect的领导者有一个6英尺6英寸，260磅的助手

在本系列 “Leader Board” 中，我们与首席执行官、经理、创始人和其他领导组织的人交谈，了解是什么让他们打勾，他们在新员工中寻找什么，甚至在哪里吃午餐。

如果您想安排与FreshDirect首席执行官的会议，则必须首先与他的六英尺六英寸，260磅重的助手进行检查。作为一家大型食品公司的创始人和首席执行官是有要求的，但在他的助手的帮助下，他 “技术上不是保镖，但可以接我，用一只手把我扛在肩上，” 杰森·阿克曼说，他可以完成他的工作。

在从事银行业之后，阿克曼 (Ackerman) 1999年推出了在线杂货商FreshDirect。快进18年，公司员工超过3,000人。2016年，这家总部位于纽约长岛市的公司获得了近1.89亿美元的资金，是前一年资金的两倍多。作为首席执行官，阿克曼 (Ackerman) 确保他不断发展公司并满足投资者，员工和客户的需求。

“作为一名经理，就像作为一个人一样，你永远不会停止进化，” 他告诉企业家。从发明到招聘，再到建立公司文化 -- 阿克曼在公司近20年的时间里学到了很多东西，并成长了很多。他的首要任务之一一直是他的员工。“我相信，人们必须以人的身份进入公司，而不是以职称的身份进入公司，” 他分享道。

为了了解更多信息，我们采访了阿克曼，了解他的领导技巧，以及他是如何建立一家6亿美元的公司的。

关于最重要的领导特征:

“首先，方向清晰。首席执行官的主要工作是将船设置在正确的道路上，并确保每天都能理解和传达这条道路。人们可能会迷失方向，因此重要的是要确保我们不断朝着正确的方向前进。

“其次是团队建设 (和) 组建合适的团队。随着环境和手头任务的变化，您必须不断评估团队，并确保有合适的球员进行正确的活动，并且他们在一起工作良好。第三是定调。你必须在业务的所有起伏中保持正确的态度，人们一直在关注领导层。“

关于领导风格:

“这是关于从一个建筑商和发明家到一个领导者。在我的18年中，这种转变一直在缓慢地发生。我对这项业务的了解比任何人都多，但是随着时间的流逝，这也可能是一个诅咒，因为有两件事: 第一，你不想让别人依赖你。第二，你不想微观管理。你必须培养人才。我的许多领导风格已经从确保一切都做得正确的人转变为退后一步，从现在开始思考一到三年后的人，而不是今天的情况。作为一名经理，就像作为一个人一样，你永远不会停止发展自己。“

关于帮助他领导的习惯:

“我试着在一个一致的框架上思考我应该做什么。随着时间的流逝，我对自己提出了一系列关于我需要有意识地保持的观点的提醒。通常是星期天晚上，当我回顾我的一周并为下周做准备时，我会经历一些这样的事情，以确保我的头脑是领导角色 [，并且] 不一定是企业需要处理的一些问题，无论我是否太专注于这一点，还是指向正确的方向。“

关于挑战:

“这是一项运营非常密集的业务。在节奏非常快的环境中，我们的周转速度非常快-在12小时或更短的时间内从订单到家庭。因此，在这种环境下，最大的挑战是不要陷入日常活动的强度。我们必须每天交付 [并且] 一切都必须尽可能完美。卓越运营的日常压力通常会让你失去对一些中长期工作的关注，因为总有一些短期问题需要解决，所以保持这种平衡是很困难的。“

关于最艰难的商业决策:

“你必须知道什么时候走上了错误的道路，什么时候减少损失。人们非常致力于自己所走的道路，并且变得更加深入 [和] 更加个性化。你必须能够走出那些鞋子。

“你本可以 (已经) 进行一次重要的大招聘，结果证明招聘 (是) 不合适的，但你在这一承诺上付出了太多努力，以至于你坚持下去，即使你知道正确的答案是减少损失，也要努力让它变得更好。”

“我一直看到这一点 -- 人们没有面对现实的情况。真理就是真理，你认识它们的速度越快，你处理事情的速度就越快。“

关于新员工最重要的特征:

“身体不健康，组织不健康。随着时间的流逝，我们了解到FreshDirect有自己的存在方式-就像人类有自己的个性一样。你通常会寻找两种类型的特征: 一种是内容，另一种是个性。我们绝对优先考虑文化契合而不是内容专业知识。真正伟大、才华横溢、不合适的内容永远不会成功。你 (必须) 了解你的组织，这样你就知道你在寻找什么。“

关于表彰员工:

“认识必须发生在小人和小的人身上，而不仅仅是大的人。该组织过去经常庆祝大胜。通常是同一群人承担着重大责任，因此 [是] 同一群人受到感谢。但是，当一些小事情发生时，人们就会在他们不需要做的事情上帮助他们，从而对组织产生真正的认可和价值。

“我鼓励这种认可每天都在小剂量的情况下发生。我们每周都有一个全体员工的流程，这个仪式的一部分是我们有一个感谢会议，这样任何人都可以上来创造一个认可。“

关于团队建设:

“信任主要来自更多的个人了解。我与团队的大部分日常活动都是在场外重复发生的。我每年做一次为期几天的异地活动，每季度一次异地活动。在确保团队正在做的事情与建立个人联系的工作无关时，总是要保持平衡。

“几个月前，我们为我们10个人买了一栋海滨别墅。我们去码头，钓鱼，散步，去酿酒厂。人们 [有机会随意交谈。"

在独特的办公室仪式上:

“公司里的每一位新人都会被他们的经理们全力以赴地介绍，然后他们需要采访他们，找出三条古怪、有趣和有趣的个人信息，而不是说他们的工作是什么。”因此，当您第一次遇到某人时，您可能会发现 [他们] 曾经是熊摔跤手，或者 [他们] 喜欢弹吉他。我相信，人要以人的身份进入公司，而不是以职称的身份进入公司。

关于管理会议:

“有很多不同类型的会议，[并且] 每种会议类型的处理方式都有所不同。有些运营会议有一定的节奏需要通过 [如] 指标和问责制。有一对一的员工会议，你要确保你知道员工对你的需求。

“然后是股东大会，你必须预先说明目的，这样每个人都知道我们正在努力实现什么，(你) 必须提前做好准备，你必须以一套明确的净行动和相互承诺结束会议。”

“我讨厌的一件事是，会议变成了对话，我们只是在互相分享东西，但我们不知道我们想要什么，也没有结论 (最终)。”这让我发疯了。"

关于调度:

“我有一个身高6英尺6英寸，体重260磅的助手，他基本上阻止了我的所有人，这样我就可以管理好我的日常工作。”尽管从技术上讲他不是保镖，但他可以接我并用一只手将我扛在肩上。

“我在日历上分三个部分工作，它们是彩色编码的。一个是我的 “常规” -- 一系列的接触基地，一系列的人总是在节奏上。

“我有其他颜色的会议要求，我会审查 (他们)，看看我是想接受还是拒绝。然后我有黄色，这是我的阻挡时间 -- 我确保我每周至少有半天两次，在不定期的时间里散步。我需要计划外的时间四处走走，尽我所能和 [公司里的人交谈，以] 了解脉搏，阅读人们，并确保我了解整个公司正在发生的事情。"

关于办公室设置:

“我们有一个大的开放式平面图，沿着其中一堵墙有几个办公室。[我的] 办公室基本上是一个可容纳10人的大会议室，整个办公室都是开放式玻璃。我基本上住在会议室，大部分会议都在办公室举行。玻璃杯贯穿着我办公室的整个长度，面对着所有敞开的桌子，所以人们总是知道我是在这里还是在开会。"

午餐:

“'午餐休息' 可能一年发生两次。我的日程安排没有休息。”

关于强大的公司文化:

“拥有一个，知道它是什么，生活它 (并) 加强它。文化价值观不会发生，因为你陈述了它们是什么。他们通过生活而发生。这些事情只是通过日常的日常活动和对话来实现的，它们必须从头开始，而不是自上而下。“

关于文化错误:

“在早期，当我们建立业务时，我们总是试图在服务客户与财务盈利之间进行权衡。我们会要求服务代理商 [不要] 放弃太多积分，但要确保客户始终是对的。我意识到的是，当你试图建立一种文化时，你必须是外部的黑白分明的。

“如果有人打电话说，'嘿，我的果冻坏了，我的食物里到处都是果冻。'代理商可以说: “您可以按订单告诉我哪些产品被销毁了吗？或者，你能给我发张照片吗？然后，我们将看到我们要归功于您的东西。”客户只是生您的气，因为 [他们] 的东西坏了，现在 [我们] 要求他们验证出了什么问题。在早期，如果客户不诚实但仍在为他们提供服务，我们将向 [我们的服务代理商] 施加压力，不要放弃太多信用。消息不清楚。

“当我们开始说，'不要担心信用体系，做正确的客户' 时，我们让更多的客户感到高兴。我认为，理解如何管理一种文化，让那些真正强烈的黑白言论变得非常有力。“