道德领导力对企业的成功至关重要。不道德的领导者最终会为了个人利益或短期结果而损害企业的长期成功。但贝勒大学最近的一项研究却反直觉地表明，当道德领导力处理不当时，可能适得其反，也会产生令人惊讶的负面后果。

这项研究的结果对未来的道德领导和良好的管理有着重要的启示，表明如果对员工心理的考虑得不到恰当的实施，制定良好的道德政策是不够的。

这项研究。

这项研究分为两部分，每一部分都对管理者应该如何思考道德领导力如何影响员工满意度和绩效产生了有趣的影响。

研究1

第一项研究是对310对员工及其同事的实地调查。他们发现，如果一名员工觉得自己比同事更有道德，那么该员工更有可能对自己怀有怨恨和负面情绪。

如果员工也觉得，尽管他们的道德水平更高，但他们的表现也比同事低，那么这种感觉就会放大。

此外，那些认为自己的表现较低、道德更高尚的员工还表示，他们的同事更可能通过侮辱、沉默的对待、流言蜚语等方式在社会上削弱他们，并通过提供不准确的信息或故意不为他们提供完成工作所需的资源来妨碍他们的工作。

这些员工同样感到被忽视、被回避、被排除在谈话之外，等等。

研究2

第二项研究是在121名受试者身上进行的一项实验，受试者被告知，他们要么比另一名受试者道德水平高，要么比另一名受试者道德水平低。

他们发现了与实地研究相同的结果。那些被告知更加道德的“员工”对自己的“同事”怀有负面情绪，如果他们也被告知自己的表现较低，情况就更糟了。

道德领导的作用。

这项研究表明，如果道德领导力的实施方式是奖励员工，或者以其他方式告知他们比同事更道德，那么最终结果可能是员工感到受到排斥和社会影响。

在一份关于这项研究的新闻稿中，研究报告的主要作者马修·夸德说，这些员工“更有可能考虑离开工作岗位或从事工作场所的越轨行为——比如上班迟到、做白日梦、不按指示办事或未能尽可能提高工作效率。”

糟糕的道德领导。

这项研究的结果告诉我们，不良道德领导的“完美风暴”将形成什么样的形式：

管理层通过建立不灵活的规则.偏差从这些僵硬的规则，即使道德，是标签不道德。如果这种偏差也会导致性能的提高，这也叫注意致员工被给予跟踪他们对道德和绩效的遵守情况的指标，并鼓励他们在这两方面进行竞争。

这种设置的最终结果是，管理层告诉许多员工，他们的表现很差，因为他们比同事更有道德，从而造成了一个被剥夺了权利的劳动力队伍，他们感觉不到管理层或同事的支持，也没有理由遵守道德要求。

好的道德领导是什么样的。

这项研究为道德领导提供了以下建议：

雇主需要为雇员提供符合道德标准所需的资源，以便工人在符合这些标准时感到得到支持，并且能够在不损害工作的情况下这样做性能。消除道德困境的模糊性，尤其是那些将绩效与道德标准相悖的公司标准.管理必须对道德行为进行示范，使员工不会感到压力不公平，或者觉得他们比员工更道德领导力。有效沟通如何有效地达到绩效标准，同时满足道德要求标准。授权领导在不给员工带来太多负担的情况下达到道德标准。

这里有一些关于满足这些要求的建议。

1提供员工资源。

在保持高道德标准的同时保持员工的低压力，就是要确保遵守道德是容易的。这意味着那些遵守道德标准的员工不会因为表现不佳而怨恨他们的同事或管理层。

例如，应让处理对环境有害的材料的员工容易获得适当的处理方法，这样他们就不会受到激励，不适当地处理材料以增加产量。

在这种情况下，这将意味着确保这些处置机制的接近性和带宽始终足够，以便员工永远不会面临选择不当处置选项以改善结果的选择。

在某些情况下，限制获得资源同样有益。例如，富国银行的经理们因其开设和管理的账户数量而获得奖励，鼓励他们开设客户未批准的账户。限制对这些能力的获取，并对激励措施更加谨慎，可以减少这种困境。

2.消除歧义。

通过坚持遵守严格的规则来加强道德，往往会造成模棱两可，而不是减少模棱两可。这是因为严格的、以规则为基础的道德规范是在静态环境而不是动态环境中建立起来的。他们不太适合意外的情况。

严格的以规则为基础的道德执行也常常导致内在冲突，因为准备好遵守一项规则可能会使遵守另一项规则变得不可能或困难的所有方式可能非常困难和复杂。

基于这个原因，一个易于获取的道德规范，清楚地说明公司的主要价值观是非常重要的。这样，当准则之间可能出现冲突时，基本道德准则应明确哪些选项符合公司价值观，哪些不符合。

强烈建议员工在出现道德困境时拨打热线或联系部门。应通知员工如何轻松联系他们，等待时间应非常短。这样，当情况确实出现时，如何向前发展就没有任何含糊不清之处。

3.建模。

管理层必须为员工树立良好的榜样，不仅要树立行为榜样，让员工知道公司内部的道德行为是什么样的，而且因为那些觉得自己的行为比管理层的行为更道德的员工会感到被排斥，在社会上受到损害，滋生怨恨，士气低落。

以下是几种确保管理模式符合道德规范的方法：

招聘实践确保经理的选择不完全取决于业绩，还取决于他们的道德史。雇佣管理人员时，应考虑以前的员工和同事对道德的评价和反馈，任何道德上的错误都应该被彻底的纠正2.激励措施对于管理者来说，必须小心避免鼓励他们捏造指标或以遵守指标为代价来满足指标道德。造型超越了管理层的行为，包括整个公司的行为，包括如何对待客户以及产品如何满足客户期望。觉得公司在欺骗客户的员工会觉得管理是不道德的，即使他们的行为在其他方面符合道德规范或法律条文，包括内部和外部。

4.效率和道德。

效率和道德常常相互矛盾，当两者都受到鼓励和跟踪时，这就不可避免地导致冲突。简言之，短期内根本无法避免效率与道德之间的权衡。

决不能把围绕这种权衡做出决定的责任推给低级别员工。效率的障碍应该由管理层来解决，并清楚地传达给员工，员工不应该因为走捷径牺牲道德而获得奖励。

当系统中存在瓶颈时，道德困境往往最为常见，如果采取不道德的措施，这些瓶颈可能会被绕过。虽然瓶颈是有限资源的必然结果，但造成道德困境的瓶颈应该优先考虑，这样就不会把负担放在员工身上，因为员工的怨恨会滋生。

5.培训管理。

虽然管理层经常接受关于公司道德和价值观的培训和指导，但领导者很少接受关于如何执行道德的培训，尤其是关于如何在不产生压力或激励冲突的情况下执行道德的培训。

培训应解决以下问题：

如何鼓励道德行为而不挑出员工并将其标记为道德或不道德如何在不损害道德的情况下激励生产力如何识别员工在道德合规方面受到排斥或受到社会损害时如何发现员工为了提高生产力而欺骗道德，并以一种认识到造成问题的系统性问题的方式来解决这个问题，而不是给员工带来负担确保那些发现并纠正道德问题的管理者会因为这样做而得到奖励，而不是因为报告了其他管理者没有发现的问题而受到惩罚

结论。

道德领导力是一个不可否认的积极特质，如果企业希望获得长期成功，就必须坚持这一特质，但如果实施不当，也会导致工作场所的压力和怨恨。真正有效的道德领导不会将道德困境的负担强加给员工，并且非常小心地避免造成员工在道德上比同事优越，在生产上比同事低劣的情况。