以下摘录自理查德·科赫和格雷格·洛克伍德的著作《简化》。立即从亚马逊 | 巴恩斯 & 诺布尔 | iTunes购买

有大量的轶事证据表明，大型成功公司的领导者始终倾向于使用它们来使他们的业务更复杂而不是更简单。但是他们为什么要这么做？

事实证明，市场领导者的管理者不简化的原因有五个，它们都是陷阱。让我们看看。

1.头顶陷阱

在这个陷阱中，企业对毛利率有预期，不愿意开发出偏离现有管理费用和利润率水平或上升或下降的产品。

头顶陷阱的一个例子是DEC未能在个人计算机上留下自己的印记。从1965年公司推出第一台 “小型机” 到20世纪80年代，DEC一直是小型机的主导力量，IBM紧随其后。但是，当pC市场在20世纪70年代开始萌芽时，DEC曾11次考虑进入新领域，每次都退缩。它终于开始1983年制造个人电脑，比IBM晚两年，比苹果晚七年。它的pC产品都没有成功。

为什么？DEC当然具有设计和技术技能。但是该公司已经习惯了经济不同的市场。小型计算机需要进行大量的持续研究，并以50% 以上的毛利率来奖励它。相比之下，pC毛利率低于30%。此外，新型计算机不需要像小型计算机那样进行大规模的持续研究投资，而且客户也不愿意支付支持昂贵研究的价格。DEC迟来的个人电脑市场处于该市场的顶端，那里的毛利率最高，但销量最低，客户需求最高。

许多公司制定了自己的关于可接受利润的经验法则，然后沉迷于它们。因此，如果出现更简单、利润率较低的产品，任何成功的公司都很难接受它们，并意识到，尽管利润率较低，但管理费用也很低。

2.食人陷阱

在这个陷阱中，领先的公司不想吃自己的午餐，这使挑战者可以为他们做。以下是我们的意思的一个例子。

2000年，一家新的博彩公司Betfair在伦敦成立。其他在线博彩公司已经存在，但必发的商业模式不同于所有竞争对手的商业模式，无论是在线还是离线。Betfair没有自己设定赔率，而是创建了一个电子市场-博彩交易所-赌徒可以向其他赌徒提供赔率，也可以接受其他中间人发布的赔率。

几年之内，必发开始在主要博彩市场取得重大进展。这并不奇怪，因为必发平均收取3% 的佣金，而主流博彩公司的毛利率约为12%。此外，必发仅对中奖投注收取佣金。所以它只收取1.5% 的总赌注-降价87.5%!

你可以理解传统博彩公司对 “蚕食” 的恐惧。他们认为自己采用新系统并鼓励客户从当前的高利润下注方式转向低利润的方式毫无意义。

但是博彩公司没有意识到，无论他们做什么，任何不是完全技术恐惧症的对价格敏感的赌徒很快就会走上通往必发之门的道路。因此，明智的做法是让英国的一家大型博彩公司开始自己的在线博彩交易所，或者更好的是，购买必发，从而消除潜在的非常严重的竞争对手。然而，他们都没有选择这些选项。对他们来说，必发是敌人-一家被压垮的公司，最好是说服政府宣布博彩交易所为非法。

当政府拒绝打球时，必发继续成为英国排名第一的在线博彩公司。如果三巨头之一收购了必发，并将其作为一个单独的业务，他们现在可能会成为市场的领导者，而不是一个同样的。

除了奢侈品和利基市场的重要例外 -- 在这些市场中，顾客对价格不敏感 -- 因此，几乎没有任何情况下，不推出更简单、更便宜的产品是有意义的!

3.顾客陷阱

在这种情况下，一家公司拒绝新产品，因为它的最佳客户这样做。看看我们在下面的例子中的意思。

第一家引入廉价服务的全方位服务航空公司是美联航的班车服务，该服务在西南航空开始运营23年后于1994年启动。也许是担心会蚕食公司的老顾客，但我们认为，提供全方位服务的航空公司更有可能认为他们的顾客对新的商业模式不感兴趣。

这可能是真的...起初。西南航空吸引了想要点对点旅行的人-那些以前开车或根本没有长途旅行的人。它对那些经常前往主要城市 (通常是国外) 并构成大部分定期航班市场的老练常旅客没有吸引力。

但是，当创建了大众市场时，新产品逐渐变得越来越明显。廉价航空公司的数量增加了，其覆盖范围逐渐扩大，因此，所有全价旅行的人都意识到了便宜得多的替代方案。最终，金钱总是在说话。商人开始自费旅行时使用廉价航空公司，并了解到他们还不错: 他们仍然有一个座位 (尽管腿部空间较小)，而且他们安全且通常准时到达，就像在预定的航班上一样。然后，当经济不景气时，越来越多的公司也让他们的员工使用廉价的航空公司进行商务航班，即使经济好转，这些习惯仍然存在。

航空市场发生的情况反映了一种普遍的模式。这里的陷阱是市场领导者认为其客户永远不会转换，因此它忽略了新产品的威胁。

更重要的是，市场领导者的典型反应是 “细分撤退” -- 转向更复杂、更昂贵的产品。这通常被解释为对更简单产品带来的短期收益压力的自然反应。这样的解释通常是有效的，但也可能涉及其他内容。

4.复杂性陷阱

在这个陷阱中，管理者自然喜欢复杂性，或者习惯了复杂性，认为复杂性是进步的唯一途径。这就是我们的意思。

多少企业是如何开始的？企业家进行创新，将想法变成可以出售给其他企业的产品。找到可行的解决方案，并注册了初始客户。无论客户想要什么 -- 无论他们需要什么改编和定制 -- 新公司都热切地提供。因此，让这个宝贵的客户满意会导致复杂性的增加。很快，第二个客户出现了，但是他们希望与第一个客户有所不同。更复杂。然后，为了填补所有可能的利基市场-出于排除竞争对手并增加收入的理性愿望-匆忙添加了新功能和新技术，以便为每个细分市场提供产品。添加功能和技术似乎完全合乎逻辑，它有助于确定新市场的各个方面的风险。

事实是，人们设计复杂的产品并不只是为了它的地狱-他们是由如何使产品更有用和更具吸引力的愿景驱动的。危险在于，他们被锁定在这样的假设中，只要性能继续提高，产品或业务系统变得越来越复杂 -- 更重、更贵、更复杂，对初学者来说更难使用。

在产品生命周期的开始，改进产品的唯一方法是增加更多的资源和能量。不过，过了一会儿，这不再是真的。简化成为可能-制造更轻，更小的产品，这些产品具有更少的功能，更易于使用，购买和操作更便宜，生产和交付成本更低。然而，习惯于仅通过增加复杂性来进步的经理们通常将更简单的产品视为前进的一步，而是倒退的一步。

5.技能陷阱

在这个陷阱中，企业可能没有合适的技能来购买更简单的产品，但它也没有意识到这些产品可以被购买，通常相当便宜。对不同技能的要求不一定是有效简化的障碍，只要新技能得到开发并保持在原始操作之外，即使在获得后也是如此。正如我们之前看到的，在本世纪初，英国一家领先的博彩公司会被很好地建议购买必发及其新的电子交易技术，当时它是一家刚刚起步但发展迅速的公司。也许像Google这样的公司 (很少犹豫要收购与自己相邻的业务) 这样做是正确的，既可以促进增长，又可以保护自己免受潜在竞争对手的侵害。

底线是，并不是领先的公司不能简化。相反，存在着深刻的管理倾向，使公司既不愿也不愿这样做。不要让那阻止你。