尽管人们通常将年初与个人决议联系在一起，但这也是亚太地区企业家重新评估公司的好时机。正如个人重新思考他们的习惯-他们的饮食，运动甚至支出方式-商业领袖也需要专注于企业最根深蒂固的做法。由于我们很少质疑它们，因此它们可以成为有意义的变化的来源，是80/20规则对我们内部组织和文化的应用。

公司根深蒂固的做法并不是有机地产生的-它们是通过专有和第三方系统在业务的各个方面 (从销售和营销到薪资，管理和人力资源) 进行正规化的。尽管意图良好，但这些系统有时会导致组织通常引以为傲的敏捷性损失。

例如，当内部采购工具迫使员工寻求批准甚至是最微不足道的采购 (例如一包钢笔) 时，可能会造成不必要的繁文tape节。第三方客户关系管理 (CRM) 系统可能会耗尽销售团队的精力 (和士气)，因为它要求销售团队花费数小时来编码数据，而这些数据对销售线索或交易没有任何有意义的价值。换句话说，系统可以耗尽他们本应支持的人。

尽管系统可能会超出其实用性，但由于现状 (即这些事情一直如此) 和组织惯性 (即简单地让合适的人来决定它等)，企业领导和团队成员很少用批判性的眼光来评估它们。由于让内部利益相关者评估系统可能是可行的，因此这里有三个关键的最佳实践。

根据机会成本制定您的建议

当有人发出系统可能无法正常运行的警报时，内部阻力通常会归结为成本。

其他人会争辩说，从一个系统切换到一个新系统的成本将是昂贵的，要么是由于直接费用 (即新系统的价格)，要么是间接费用 (即培训人员的成本，使其与旧系统一样具有生产力)。

为了解决这些怀疑者，请指出公司在生产力损失方面坚持旧系统会损失多少。例如，过时的社交监听工具可能会迫使您的营销团队浪费时间手动筛选与您的公司共享同义词但并不是公司真正提及的帖子。切换到一个更新的系统，该系统可以在上下文中识别实际的公司提及的内容，最终将使您的营销团队更加高效和灵活。

通过确定旧系统代表机会成本，您还隐含地将新系统定义为机会，人们将不可避免地要抓住的机会。

激发整个组织的支持

尽管你可能是第一个认识到特定系统问题的人，你可能会发现迫切需要实施一个新系统，但如果不先说服别人改变的优点，你就无法意识到它的好处。系统在您的组织中嵌入得越多，您需要对其进行改造的利益相关者就越多。坦率地说，当涉及到系统大修时，有一些政治因素，但它不一定是邪恶的。

从对利益相关者重要的独特角度与他们联系。如果你想在一个过时的人力资源信息系统 (HRIS) 平台上切换一个现代化的，创新的解决方案，你应该向人力资源推销它将如何加快他们的工资和其他关键流程，融资它将节省多少钱在减少的工时，以及如何使组织专注于产品和业务开发的领导力。这种竞选活动的效果是技巧: 与其让人们支持你的想法，不如让它看起来像是他们的想法。

强调没有制度是银弹

尽管许多营销团队会让您相信其他情况，但没有任何系统能够神奇地解决公司在该领域的所有问题。解决方案最终只能与部门或公司完全购买解决方案的意愿一样有效。由于您必须坚持一个系统才能最大程度地发挥其有效性，因此您应该承担起自己的责任，以使公司成功。

尽你所能确保你的公司不仅顺利过渡到新系统，而且继续从那里每天整合它。例如，一个闪亮的新客户关系管理可以拥有世界上所有最伟大的功能，但如果你的销售团队没有积极使用它来跟踪销售漏斗中的销售线索，这些功能都不会有任何不同。

幸运的是，许多提供企业系统的公司还提供了一个客户成功团队，可以帮助您充分利用他们的解决方案。确保利用这些机会，即使需要一些时间来积极主动，因为确保成功采用新创新的投资将使您与竞争对手区分开: 虽然其他人都被他们的遗留系统困住了，但你可以自由地建立你的遗留系统。