羊城晚报记者 丁玲 薛仁政

“热搜体质”的海底捞，近日又上头条了。

11月5日晚间，海底捞（06862）发布公告称，将于12月31日前逐步关停300家左右客流量相对较小及经营业绩不如预期的海底捞门店（其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整期最长不超过两年），此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层。并表示会“适时收缩业务扩张计划”：若平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

公告一出，立即引发舆论热议。毕竟在餐饮行业大环境不甚理想的情况下，海底捞曾逆势前进疯狂扩张，从2019年的768家门店扩张到了今年上半年的1597家，在不足两年时间里新增了829家门店，几乎是一天开两家的速度。

但门店数量极速扩张的同时，海底捞一直麻烦不断。除菜品频频涨价引发消费者吐槽外，包括食品过期、缺斤少两等在内的服务质量问题也让海底捞深陷舆论漩涡。

一直加速前进的海底捞为何如今踩了“急刹车”，曾经被视为海底捞“撒手锏”的服务是否还能让消费者为其买单……带着这些疑问，羊城晚报记者近日走访广州、佛山两地多家海底捞门店，想要一探究竟。

翻台率已降至历史最低点

“之前周六中午来这里都需要排号等位很久的，现在早点来居然可以直接开吃了。”在海底捞火锅珠影星光城店（以下简称“海底捞珠影店”），有顾客感慨道。有上百个桌位可供接待顾客的海底捞珠影店地处繁华的广州市海珠区客村商圈，也是海底捞在海珠区客流量较大的门店。记者在现场看到，尽管店内已经基本满座，也出现部分顾客需要等位的情况，但显然已很难与以前动辄需要等位的“火爆”相提并论。

海底捞珠影店如此境遇，其他门店日子也不怎么好过。“这边（珠影店）周五就可以做到600多桌，但之前在黄埔区的一家海底捞门店上班时，单天最多也就能做200多桌。”在门店关停后被分流到珠影店的一位黄姓工作人员告诉记者。

海底捞发布的财务数据也印证了这一点。今年3月的翻台率为3.5-3.7次，4月份翻台率低至3.0，将至近十年来历史最低点，这个翻台率远低于2019年的4.8和2020年的3.5。2018年海底捞火锅上市时，翻台率达到了平均5.0的水平，为餐饮业最高，那时的海底捞不管什么时候去消费，都需要排长队等候。

海底捞缘何会突然“失宠”？

曾经受到消费者热捧的海底捞为何“失宠”了？羊城晚报记者在采访中发现，门店过于密集、菜品价格频频上涨、营销盖过口味等被消费者频频提及。

海底捞门店分布有多密集？以海底捞珠影店为例，其周边还有包括海珠万达广场店、广州琶洲店以及琶洲万胜围店在内的多家店面，一定程度上分流了客流；佛山同样面临店面过于密集的情况。在地铁广佛线金融高新区站至南桂路站区间，就有南海万科广场店、中海环宇城店、恒福国际店等多家门店，可谓“站站都有海底捞”。

频频上调的菜品价格也挑动着消费者的敏感神经。在海底捞珠影店，有顾客表示，酸梅汁近期也已经从6元涨至7元。而在此前，海底捞多个菜品都有一定幅度提价。据顾客反映，海底捞的菜品价格较2020年上涨了1-3元，如青笋价格从10元涨到了12元，腰花从19元涨到了22元。另据大众点评数据，海底捞火锅的人均消费已从2020年的110元上涨到了如今的131元。

此外，让海底捞引以为傲的服务也引发不少争议。许先生算是海底捞的支持者，他认为为海底捞火锅是价格和口味最均衡的店。从口味上来看，海底捞的锅底和小料种类丰富、搭配自由，可以有更加多元化的选择，而且人均120元左右的消费也配得上海底捞的口味。许先生还补充道：“海底捞的优质服务印象最为深刻。”

开展“啄木鸟”计划自救

当下的海底捞，正如张勇“致关心海底捞的朋友”的一封信所说，“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去”。

从业绩上看，虽然海底捞的营收在不断增长，但净利润却不增反减，经营效率更是大幅下降，2020年海底捞总营收为286.14亿元，同比增长7.8%，净利润为3.1亿元，同比下降86.8%。今年上半年，海底捞总营收为200.94亿元，同比增长105.9%，净利润为0.97亿元，同比增长110%，业绩表现并不理想；从股价上看，海底捞的股价在今年2月乘着“核心资产”的东风，曾创下历史新高85.75港元，总市值曾一度接近4700亿港元。但随着抱团股瓦解，股价也一路走跌。截至11月5日收盘报21.05港元，总市值1149亿港元，股价较年内高点跌幅已达75%，市值蒸发3500亿港元。

海底捞表示，部分门店经营未达预期主要源于2019年开始的快速扩张策略。主要表现为部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设的不足。这也是此次启动停业整合行动后所要解决的问题。

根据公告，除逐步关停300家左右客流量相对较小及经营业绩不如预期的海底捞门店外，还将开展“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，措施包括：持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施；重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神；适时收缩集团的业务扩张计划。若本集团海底捞餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。